到達(dá)現(xiàn)場(chǎng) 確認(rèn)現(xiàn)物 探究現(xiàn)實(shí)

——保隆公司“三現(xiàn)”質(zhì)量改善活動(dòng)側(cè)記

    □ 本報(bào)記者 杜 吟

    10月25日，周四。按照慣例，每周四上午9時(shí)，保隆（安徽）汽車配件汽車有限公司（以下簡(jiǎn)稱保隆公司）總經(jīng)理熊宜謀帶領(lǐng)質(zhì)量、生產(chǎn)、技術(shù)等部門負(fù)責(zé)人，來(lái)到一車間例行“三現(xiàn)”質(zhì)量檢查。

    所謂“三現(xiàn)”質(zhì)量檢查，就是通過(guò)快速到達(dá)“現(xiàn)場(chǎng)”，親眼確認(rèn)“現(xiàn)物”，認(rèn)真探究“現(xiàn)實(shí)”，并據(jù)此進(jìn)行質(zhì)量改善的活動(dòng)。“三現(xiàn)”活動(dòng)起源于日本的豐田、SONY等公司。2009年，在全球金融危機(jī)導(dǎo)致汽車配件業(yè)進(jìn)入“嚴(yán)冬”、顧客對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量需求不斷出現(xiàn)新變化的緊要關(guān)頭，作為排氣尾管產(chǎn)銷規(guī)模位居全球前三的保隆公司，提出了“改善質(zhì)量、減少浪費(fèi)、穩(wěn)定市場(chǎng)、提升研發(fā)”的總體發(fā)展思路，開始全面實(shí)施“三現(xiàn)”活動(dòng)。作為公司的質(zhì)量第一責(zé)任人，熊宜謀親任“三現(xiàn)”質(zhì)量改善活動(dòng)指揮長(zhǎng)。每周二、四，也是他定下鐵規(guī)例行“三現(xiàn)”質(zhì)量檢查的日子。

保隆（安徽）汽車配件汽車有限公司

    現(xiàn)場(chǎng)“簽廢”

    10月25日當(dāng)天的“三現(xiàn)”檢查，熊宜謀和他的部下不僅對(duì)過(guò)去的廢品質(zhì)量改進(jìn)措施進(jìn)行了再次商榷，而且還現(xiàn)場(chǎng)對(duì)新發(fā)現(xiàn)的一件廢品進(jìn)行了原因分析，并責(zé)成“三現(xiàn)文書”當(dāng)場(chǎng)拍照，要求相關(guān)部門下次“三現(xiàn)”檢查拿出改進(jìn)措施。這就是“三現(xiàn)”管理活動(dòng)的核心——現(xiàn)場(chǎng)“簽廢”。

    現(xiàn)場(chǎng)“簽廢”的目的不是查廢品，而是通過(guò)產(chǎn)生廢品的原因分析，減少?gòu)U品量，充分體現(xiàn)“廢品是個(gè)寶”的管理思想。實(shí)施“簽廢”幾年來(lái)，保隆公司產(chǎn)品報(bào)廢率已由2008年的5.48%降低到2011年的0.65%。作為本次“簽廢”活動(dòng)小組的輪值組長(zhǎng)，該公司質(zhì)量管理部經(jīng)理張玉樓告訴記者，成立簽廢活動(dòng)小組、固化活動(dòng)時(shí)間、嚴(yán)格操作步驟、對(duì)比改善結(jié)果，是現(xiàn)場(chǎng)“簽廢”不可或缺的步驟。其中，嚴(yán)格“表單合一、一圖一析”操作步驟，是確保“三現(xiàn)簽廢”落到實(shí)處的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

    所謂“表單合一”，即廢品由生產(chǎn)班組長(zhǎng)收集、保管，生產(chǎn)員工負(fù)責(zé)填寫《生產(chǎn)報(bào)廢品記錄表》，班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)填寫《報(bào)廢單》，檢驗(yàn)員進(jìn)行實(shí)物對(duì)比與報(bào)廢單確認(rèn)后，由車間主任進(jìn)行最后審核。“一圖一析”，就是通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)物評(píng)審、挑選比對(duì)，由“三現(xiàn)文書”將報(bào)廢品拍成圖片并責(zé)成相關(guān)部門進(jìn)行原因分析后，進(jìn)行審核報(bào)廢。最后，對(duì)于廢品的分析報(bào)告及整改措施、責(zé)任人及完成期限，由“三現(xiàn)文書”進(jìn)行實(shí)地跟蹤拍照對(duì)比改善前后變化。

    快速質(zhì)量控制

    “三現(xiàn)”檢查不但能發(fā)現(xiàn)廢品，變廢為寶，還能對(duì)一線查出的質(zhì)量問(wèn)題，進(jìn)行 “快速反應(yīng)質(zhì)量控制”。這也是“三現(xiàn)”主要內(nèi)容之一。

    在保隆公司生產(chǎn)車間一塊標(biāo)示為“快速反應(yīng)跟蹤信息板”上，記者看到，幾種不同顏色磁牌分別代表了不同的質(zhì)量控制進(jìn)程。如紅色表示“需要但未開始”、黃色表示“開始但未完成”、綠色表示“完成”。張玉樓介紹，這是方便員工了解質(zhì)量改進(jìn)措施和方法而進(jìn)行的“識(shí)別管理”。除此之外，信息板還顯示有質(zhì)量問(wèn)題描述、根本原因分析、糾正措施、問(wèn)題關(guān)閉日期、負(fù)責(zé)人等內(nèi)容。而逐級(jí)推進(jìn)、分層實(shí)施則是快速質(zhì)量控制的顯著特點(diǎn)。

    “信息板上的這些內(nèi)容，是由公司質(zhì)量異常快速反應(yīng)小組收集來(lái)的。在我們公司，快速反應(yīng)小組分為班組、車間、公司三級(jí)，這些小組都有明確人員和職責(zé)分工，他們會(huì)將發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題細(xì)分為不同層級(jí)，對(duì)于本級(jí)解決不了的問(wèn)題，應(yīng)報(bào)上一級(jí)小組處理。”熊宜謀舉例說(shuō)，比如在“班組”質(zhì)量控制環(huán)節(jié)，有操作、工藝技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備、班組長(zhǎng)等人員參與，職責(zé)就是每天處理后工序投訴；發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷時(shí)停止作業(yè)；做好缺陷件標(biāo)識(shí)、記錄；進(jìn)行改進(jìn)活動(dòng)。如果遇到解決不了的問(wèn)題，應(yīng)盡快上報(bào)車間小組解決，車間仍解決不了，則報(bào)公司層面。

    延伸固化精髓

    實(shí)事求是、沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，這就是“三現(xiàn)”質(zhì)量管理的精髓。在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，保隆公司還創(chuàng)造性地延伸了這個(gè)精髓。

    如對(duì)于一些重大的質(zhì)量問(wèn)題，保隆公司成立了以總經(jīng)理為組長(zhǎng)的不合格品專項(xiàng)整治活動(dòng)小組，每周四開展一次現(xiàn)場(chǎng)專項(xiàng)整治。對(duì)于一些“疑難雜癥”，保隆公司還采取了項(xiàng)目攻關(guān)方法，由高級(jí)工程師、高級(jí)管理人員等組成項(xiàng)目攻關(guān)小組，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量，綜合整治。

    為固化“三現(xiàn)”成果，保隆公司將現(xiàn)場(chǎng)“簽廢”和“快速反應(yīng)質(zhì)量控制”活動(dòng)的內(nèi)容編印成“精華版”，通過(guò)每周三上午質(zhì)量周會(huì)，互相學(xué)習(xí)，提高分析解決問(wèn)題能力，固化改善措施，最終形成標(biāo)準(zhǔn)。

    在熊宜謀眼里，“三現(xiàn)”管理就是質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)力。2011年，“三現(xiàn)”管理實(shí)施第三年，保隆公司內(nèi)部質(zhì)量損失率由2008年的4.18%下降到當(dāng)年的1.27%，客戶群增加到通用、福特、克勒斯勒、寶馬、奧迪、豐田等幾十家。

    過(guò)去，當(dāng)發(fā)生模棱兩可的質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，員工往往心存僥幸，認(rèn)為“這樣也許不會(huì)有問(wèn)題”，而現(xiàn)在取而代之的是“這樣可能會(huì)出問(wèn)題”。熊宜謀感慨道：“員工質(zhì)量意識(shí)的變化，充分說(shuō)明了‘三現(xiàn)’管理‘潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲’的效果。”《中國(guó)質(zhì)量報(bào)》