完美的產權改革 就目前的情勢而言，雖尚難斷定TCL集團國際化的成敗與否，但李東生似有轉機。如果以十年為跨度審視李東生，其另外一大目標則順利實現(xiàn)，數(shù)年間便將TCL這個純粹的國有企業(yè)變成了股權結構多元、并由管理層實際控制的上市公司。 TCL集團最初創(chuàng)立時，號稱中國首批12家合資企業(yè)之一，但當時惠州市政府未投入現(xiàn)金，僅由原惠陽地區(qū)農機局技術員張濟時等人借款5000元，并以農機局舊倉庫為股本，與港商合資。 1997年4月，在李東生出任TCL集團董事長兼總裁不久，惠州市便批準了TCL集團進行經營性國有資產授權經營試點，并與李東生簽署了為期5年的協(xié)議（至2001年末），李東生還為此交了50萬元的風險抵押金。 按照協(xié)議，TCL集團截至1996年末的3億元凈資產全部劃歸惠州市國資所有，對經營管理層考核與獎懲制度的主要內容包括：若經營性國有資產沒有增加，對責任人只發(fā)給基本工資的50%；若經營性國有資產增加幅度在0〜10%之間，每增加2%補發(fā)基本工資的10%，增加值達到10%時，則補發(fā)全部基本工資；若經營性國有資產增加幅度達到10%〜25%、25%〜40%、40%以上時，分別從增值部分提取15%、30%、45%作為對責任人的獎勵。若經營性國有資產減少時，則每減少1%自責任人預繳的50萬元保證金中扣罰10%，直至全部扣完；若經營性國有資產減值達到10%，還應對責任人進行行政處罰直至免除職務。獎勵金額不以現(xiàn)金形式發(fā)放，直接轉為受獎人員對公司的出資，分別由受獎人員持有出資所形成的公司股權。考核當年董事會成員以直接方式對公司增資和持有股權，其他受獎人員則通過工會以間接方式對公司增資和持有股權。 通過對增量資產的劃分，以李東生為代表的管理層逐步擴大了他們的持股比例。1997年的獎勵進行完畢后，國有股已變成91.09%，高管持股7.99%，工會則為0.92%；直到2001年度的獎勵后，TCL集團的股本結構為國有股53.35%（惠州投資控股代表持有），高管持有23.51%，工會23.14%。管理層與員工已占近半壁江山。 2001年底〜2002年初，通過惠州投資控股和工會轉讓股權，TCL集團又引入了數(shù)家戰(zhàn)略投資者，包括金山、南太、東芝、住友和飛利浦，其一共持有18.38%股權，國有股比例則降至40.97%，改變了絕對控股的地位。 2002年4月，TCL集團進行了股份制改造，并啟動整體上市計劃，最終于2004年初借吸收合并旗下TCL通訊而完成。隨后又經過數(shù)次股權轉讓及股改后，截至2006年6月30日，TCL集團的第一大股東惠州投資控股持股比例僅為12.84%，而高管層及工會合計持有的股權已超過15%（其中李東生為4.72%）。至此，以李東生為代表的TCL管理層不僅實際控制了企業(yè)，還掌握了相對控股權，其漸進式產權改革終完美收官。

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