決策依然壓在我一人身上 在變革創(chuàng)新中，是TCL高管團隊大換血時期，大部分老人已經退下來，一批新人已經擔綱。但是，在新老交替中，TCL是否建立起良好的“自我修正與修復機制”？ 李東升對此有清醒的認識：“對于中國企業(yè)普遍而言，沒有在一個在完善的市場經濟環(huán)境中實現(xiàn)一個完整的發(fā)育過程。”其言外之意是，即使熬過20年生命周期的中國企業(yè)，也是在不完善的市場中的不完整發(fā)育。李東生還點明“發(fā)育不全”的一個突出缺陷——公司治理結構。 2000年前，TCL董事會全部由內部人掌控。到2004年1月，集團整體上市之前，內部人占到一半之上。時至今日，12名董事當中有9名是外部董事，TCL原有管理團隊僅剩3名。但李東生說：“如果從決策層比例上看，做到了，但從董事會的實際決策效能上，遠沒做到。” 李東生承認：“在我們的董事會里，一些外部董事在業(yè)界非常資深且頗有威望，比如飛利浦全球消費電子總裁、香港前工業(yè)會長等，還有一些權威專家擔當獨立董事。但我沒有找到一個很好的方法，讓他們愿意花更多的時間在董事會發(fā)揮更大的決策作用，讓他們真正擁有權威來發(fā)揮價值。” 李東生還感慨：“在董事會里，大部分決策職能還落在我身上。盡管董事長在董事會里只是一票，和其他董事的權利一樣，但實際上，董事會決策依然壓在我一人身上。” 李東升結論：“董事長兼CEO，角色很容易混淆。變革創(chuàng)新必須朝著這個方向深入，根本改造企業(yè)的治理結構，可惜目前還沒有太直接的切入點。”

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