據(jù)經(jīng)濟之聲《天下財經(jīng)》報道，如今電子商務行業(yè)競爭激烈，但曾經(jīng)輝煌的當當網(wǎng)卻開始失落了，2011年這家企業(yè)至少有300萬老用戶流失，多次被曝光出售假貨，過去三個季度虧損超過3億元�，F(xiàn)在隨著股價跳崖到5.88美元，當當網(wǎng)被指逐漸喪失在電商行業(yè)的話語權(quán)，那么它為什么會跌出電商第一陣營呢？經(jīng)濟之聲特約觀察員21世紀商業(yè)評論主編吳伯凡就此分析。  

　　吳伯凡：當當網(wǎng)目前面臨的真正的危機還不在于這些運營型的危機，而是戰(zhàn)略型的危機，導致戰(zhàn)略型危機的是當當網(wǎng)領(lǐng)導人對電子商務的狹隘理解和對電子商務缺乏足夠的想象力。B2C電子商務的原始突破點是網(wǎng)上書店，這是由圖書這種商品本身的特點決定的，圖書只不過是一種信息載體，公認的物流難度最低的產(chǎn)品，也正是由于圖書的這種特點，最早的電子商務網(wǎng)亞馬遜以及在中國的追隨者當當、卓越都是以網(wǎng)上書店起家。

　　隨著商業(yè)生態(tài)的變化，企業(yè)需要不斷的調(diào)整和重新定義自己的業(yè)務內(nèi)涵，以創(chuàng)新型的業(yè)務來滿足客戶的需求，如亞馬遜通過圖書業(yè)務單點突破，全面擴張，成為一個提供豐富產(chǎn)品的網(wǎng)絡零售商。相比之下自稱是中國亞馬遜的當當一直只是把自己當成是一個簡單的網(wǎng)上書店，既沒有縱向的業(yè)務深耕，也沒有橫向的業(yè)務擴張，直到2010年上市，當當仍然是一家以賣書為主業(yè)，以基價為唯一的競爭手段的網(wǎng)上書店。即使到現(xiàn)在為止，當當?shù)匿N售總額當中有超過2/3仍然是來自于圖書業(yè)務。

　　作為中國最早的B2C電商網(wǎng)站代表公司，當當網(wǎng)本來可以傲視后來者，但是為什么反倒因為起家的圖書業(yè)務陷入困局當中呢？

　　吳伯凡：長期從事圖書銷售讓當當網(wǎng)的倉儲和物流水平，規(guī)模和能力上一直處于較低的水準。而對于網(wǎng)絡零售來說，倉儲和物流的能力、售后服務能力越來越成為競爭的焦點，當當網(wǎng)低水平的物流嚴重的限制了其業(yè)務規(guī)模的擴張和服務質(zhì)量的提高，當當網(wǎng)的物流能力被其主營業(yè)務及圖書配送牢牢限制住了，而且屬于不自知的狀態(tài)，讓它涉足更廣泛的網(wǎng)絡零售時步履蹣跚、力不從心。就像柯達被膠卷綁架無法大力發(fā)展數(shù)碼相機業(yè)務，諾基亞被功能手機綁架，無法在智能手機上大有作為一樣，當當網(wǎng)被自己的網(wǎng)上圖書銷售上的先發(fā)優(yōu)勢所綁架，無法在縱向和橫向兩個維度上重新界定和擴張自己的業(yè)務。當產(chǎn)業(yè)生態(tài)悄悄發(fā)生變化的時候，原有的業(yè)務模式和競爭手段在不知不覺中失效，當當網(wǎng)在艱難的熬過了漫長的冬天之后，當當網(wǎng)發(fā)現(xiàn)這個春天并不屬于自己，自己很可能要滯留在新的冬天里頭，生死未卜。